TRẮC NGHIỆM VỀ TƯ DUY QUẢN LÝ (MODULE 1 - 2 -3 - Overview)Online version
Bạn sẽ trả lời 15 câu hỏi tình huống, mỗi câu có 3 lựa chọn: A, B, C.
Hãy chọn đáp án mà bạn cảm thấy phù hợp nhất với cách bạn sẽ hành động.
Sau khi hoàn tất, hãy ĐẾM SỐ LẦN chọn A, B, C để hiểu phong cách tư duy quản lý của mình. (KẾT quả nằm ở câu 17-20)
💡 Lưu ý: Không có đáp án “đúng tuyệt đối”.
Mục tiêu là tự đánh giá cách bạn ra quyết định, ưu tiên và dẫn dắt nhóm.
1
Bạn sẽ trả lời 15 câu hỏi tình huống, mỗi câu có 3 lựa chọn: A, B, C.
Hãy chọn đáp án mà bạn cảm thấy phù hợp nhất với cách bạn sẽ hành động.
Sau khi hoàn tất, hãy ĐẾM SỐ LẦN chọn A, B, C để hiểu phong cách tư duy quản lý của mình. (KẾT quả nằm ở câu 17-20)
💡 Lưu ý: Không có đáp án “đúng tuyệt đối”.
Mục tiêu là tự đánh giá cách bạn ra quyết định, ưu tiên và dẫn dắt nhóm.
2
Câu 1: Bạn đang ở trên một chiếc bè cứu sinh giữa biển. Để cả nhóm sống sót, việc đầu tiên bạn làm là gì?
3
Câu 2: Một dự án / tác vụ đang trễ tiến độ. Phản ứng tâm lý đầu tiên xuất hiện trong đầu bạn là gì?
4
Câu 3: Buổi sáng khi mở máy tính lên, bạn thường bắt đầu với việc nào?
5
Câu 4: Theo bạn, một người lãnh đạo / quản lý thành công được định nghĩa như thế nào?
6
Câu 5: Trong đội nhóm ở công ty, bạn (với tư cách lead) nhận thấy một thành viên vốn làm việc rất tốt bỗng trở nên thiếu nhiệt huyết và giảm hiệu quả. Bạn sẽ chọn cách tiếp cận nào?
7
Câu 6: Khi giao một công việc mới cho một thành viên chưa có kinh nghiệm, bạn sẽ làm gì?
8
Câu 7: Đội nhóm của bạn thường gặp nhiều lỗi sai lặp đi lặp lại trong quy trình. Bạn sẽ đặt vấn đề như thế nào với đội?
9
Câu 8: Trong nhóm của bạn xuất hiện tình trạng mâu thuẫn giữa các thành viên, so bì và đổ lỗi qua lại. Theo bạn, đâu là vấn đề lớn nhất? (vấn đề tương đương với loài sinh vật nào)?
10
Câu 9: Công ty thí điểm áp dụng quy trình / ứng dụng mới, bạn là lead nhóm thí điểm, nhưng các thành viên phản đối vì cho rằng “ các bước rườm rà và tốn thời gian”. Bạn nên làm gì đầu tiên?
11
Câu 10: Bạn sắp tổ chức một cuộc họp định kỳ cho nhóm. Trước khi bắt đầu, bạn nên tự hỏi điều gì?
12
Câu 11: Khi giao việc cho một thành viên giỏi và có nhiều kinh nghiệm, bạn nên tập trung vào điều gì nhất?
13
Câu 12: Kết thúc một ngày làm việc rất bận nhưng kết quả không đi theo ý muốn của bạn, bạn sẽ làm gì để ngày mai hiệu quả hơn?
14
Câu 13: Bạn muốn thay đổi một quy trình cũ đã lỗi thời. Để mọi người ủng hộ, câu hỏi quan trọng nhất cần giải thích là gì?
15
Câu 14: Hình ảnh một cây Bonsai trong quản trị gợi cho bạn điều gì?
16
Câu 15: Bạn vừa hướng dẫn thành viên trong nhóm về một quy trình mới. Kết thúc buổi hướng dẫn, điều đầu tiên bạn nên làm gì?
17
Nhóm chọn nhiều (A) :tiếp tục câu 18 và 19 để xem kết quả nhóm chọn nhiều B và C
18
Nhóm chọn nhiều (B) : tiếp tục câu 19 để xem kết quả nhóm chọn nhiều C
19
Nhóm chọn nhiều (C) : nhấn để xem kết quả nhóm chọn nhiều C (còn 1 trường hợp ở câu 20)
20
TRƯỜNG HỢP ĐẶC BIỆT: "LEADER ĐA NĂNG" (TỈ LỆ BẰNG NHAU)
Feedback
Đây là bài toán về Tầm nhìn bao quát. Bạn không thể vừa chèo thuyền vừa quan sát hướng đi mãi được. Cần biết lúc nào nên xắn tay vào làm cùng đội, và lúc nào nên lùi lại để giữ tay lái, quan sát tổng thể và định hướng.
Fun Fact: Tư duy "Để tôi làm cho nhanh" là bẫy của một chuyên viên giỏi thường mắc phải, vì phụ thuộc quá nhiều vào quản lý vi mô (micromanagement). Nhà quản lý tinh gọn phải tập trung vào hiệu quả hệ thống thay vì đứng ra làm thay
💡 Fun Fact: Theo Ma trận Eisenhower, những việc quan trọng nhưng chưa khẩn cấp (như lập kế hoạch) mới là việc tạo ra giá trị lớn nhất. Nếu tả lời bằng phương án A: trả lời tin nhắn, có thể bạn bị chi phối bởi việc "Khẩn cấp" của người khác.
Fun Fact: Peter Drucker nói: "Quản lý là làm mọi việc đúng cách, nhưng Lãnh đạo là làm những việc đúng đắn". Thành công của bạn không đo bằng sản phẩm cá nhân, mà đo bằng thành công của cả đội ngũ
💡 Fun Fact 1: Tháp nhu cầu của Maslow chỉ ra rằng tiền không phải động lực duy nhất. Con người khao khát được Công nhận (Esteem) và Phát triển (Self-actualization)
💡 Fun Fact 2:
Kintsugi là nghệ thuật của Nhật dùng vàng để gắn lại những món đồ gốm bị vỡ. Điều đặc biệt là người ta không che vết nứt mà làm cho chúng nổi bật hơn. Họ tin rằng sau khi trải qua đổ vỡ và được hàn gắn, món đồ mang thêm câu chuyện và giá trị mới. Triết lý này đề cao việc trân trọng những điều chưa hoàn hảo và những vết thương đã được chữa lành. Trong quản lý và làm việc nhóm, Kintsugi nhắc chúng ta biết trân trọng cảm xúc, trải nghiệm và những tổn thương của mỗi người, vì chính điều đó giúp tập thể gắn kết hơn sau khó khăn. Một chiếc bát Kintsugi sau khi được hàn bằng vàng thường còn giá trị hơn cả lúc ban đầu — cũng giống như một đội ngũ, nếu biết chữa lành và thấu hiểu nhau, sẽ trở nên mạnh mẽ hơn rất nhiều.
💡 Fun Fact:
Tình huống được đưa ra thuộc về thuyết Lãnh đạo theo chỉ thị (Directive) trong Lãnh đạo tình huống. Với nhân viên mới hoặc còn thiếu kinh nghiệm, nhà quản lý cần đưa ra hướng dẫn cụ thể, rõ ràng về cách làm, thay vì giao việc rồi để họ tự xoay xở. Sự chỉ dẫn giúp họ cảm thấy an toàn, hiểu việc cần làm và nhanh chóng bắt nhịp công việc.
💡 Fun Fact: Khi giải quyết vấn đề
Kỹ thuật “5 Whys” giúp nhà quản lý không dừng lại ở những biểu hiện bên ngoài của lỗi. Bằng cách hỏi liên tục “Vì sao?”, chúng ta sẽ dần phát hiện ra nguyên nhân gốc nằm trong quy trình hoặc hệ thống, thay vì chỉ đổ lỗi cho một cá nhân. Khi sửa đúng nguyên nhân gốc, lỗi sẽ không còn lặp lại nữa.
+ Ví dụ đời thường:
Tình huống: nhân viên thường đi làm trễ
Vì sao trễ? → Vì dậy muộn.
Vì sao dậy muộn? → Vì đêm qua làm việc khuya.
Vì sao phải làm tới khuya? → Vì làm tác vụ chưa xong
Vì sao làm tác vụ chưa xong → Vì thời gian không đủ.
Fun Fact (ẩn dụ cái “xô” trong quản trị đội nhóm)
Trong quản trị đội nhóm, các nhà nghiên cứu thường mô tả vấn đề của tập thể thông qua hình ảnh những “sinh vật trong cùng một cái xô” – tượng trưng cho môi trường làm việc chung:
🦀 “Hiệu ứng cua trong xô” – Crab Mentality / Behavioral–Cultural
→ khi ở chung trong một cái xô, cứ con nào cố leo lên sẽ bị những con còn lại kéo xuống
→ trong tổ chức, điều này thể hiện qua:
so bì, ganh tị / nói xấu, chia phe / không muốn người khác nổi bật hơn
→ gốc rễ nằm ở văn hóa và hành vi tập thể, không phải năng lực cá nhân
🦞 “Tôm hùm trong xô” – Technical problem (Adaptive Leadership – Heifetz)
→ nằm trong cùng cái xô nhưng không leo lên được, không phải do ai kéo xuống
→ đơn giản vì: thiếu kỹ năng / thiếu kinh nghiệm
chưa biết cách xử lý công việc
→ đây là vấn đề kỹ thuật – chuyên môn, có thể cải thiện bằng đào tạo & hướng dẫn
🐌 “Ốc sên trong xô” – Low motivation (Skill–Will Matrix)
→ có khả năng nhưng di chuyển rất chậm
→ biểu hiện thành: làm việc cầm chừng / ít chủ động / thiếu nhiệt huyết
→ gốc rễ liên quan đến động lực nội tại và môi trường tạo động lực
💡 Fun Fact
“Ai lấy miếng pho mát của tôi?” (Who Moved My Cheese?) của Spencer Johnson là một câu chuyện ngụ ngôn về hai chú chuột và hai “người tí hon” sống trong mê cung. Một ngày kia, miếng pho mát quen thuộc biến mất.
có nhân vật ngồi than thở, trách móc, chờ phô mai quay lại
có nhân vật chấp nhận thay đổi, dám bước ra tìm nguồn phô mai mới
👉 Câu chuyện cho thấy:
kháng cự thay đổi là phản ứng rất tự nhiên, nhưng ai dám rời vùng an toàn thì sẽ tìm thấy cơ hội mới.
🧭 Bài học quản trị đội nhóm:
Vai trò của trưởng nhóm không chỉ là “ra lệnh phải thay đổi”, mà là dẫn dắt cách nhìn, giúp mọi người thấy lợi ích và cơ hội trong sự thay đổi.
💡 Fun Fact
Nếu hủy một cuộc họp mà không có điều gì tệ xảy ra, rất có thể đó là cuộc họp không cần thiết.
Một cuộc họp chỉ nên diễn ra khi thật sự tạo ra giá trị.
Công thức chung của một cuộc họp hiệu quả
Cuộc họp hiệu quả = Mục tiêu rõ ràng + Đúng người + Nội dung cần thiết + Quyết định cụ thể
Cụ thể hơn:
🎯 Mục tiêu rõ ràng
– họp để làm gì? thông tin? ra quyết định? giải quyết vấn đề?
👥 Đúng người tham gia
– những người có liên quan hoặc có thẩm quyền quyết định
📋 Agenda – nội dung rõ ràng & có thời gian cho từng mục
– tránh lan man, nói chuyện ngoài lề
📝 Kết luận & hành động sau họp
– ai làm gì, deadline khi nào, trách nhiệm thuộc về ai
💡 Fun Fact
Nghệ thuật giao việc không chỉ là phân công công việc. Theo thuyết Lãnh đạo theo tình huống – Situational Leadership (Hersey & Blanchard), với những người có năng lực chuyên môn cao và mức độ tự chủ tốt, người lãnh đạo nên:
làm rõ “làm cái gì” (mục tiêu – kết quả cần đạt)
làm rõ “tại sao cần làm” (ý nghĩa – giá trị của công việc)
còn “làm như thế nào” thì để họ tự lựa chọn cách thực hiện
👉 Với nhóm đối tượng này, phong cách phù hợp nhất là Delegating – giao phó, tức là:
trao quyền ra quyết định
tin tưởng vào năng lực chuyên môn
lãnh đạo giữ vai trò định hướng và hỗ trợ khi cần
💡 Fun Fact: Quản lý bản thân bắt đầu từ việc làm chủ thời gian. Dành 15 phút lập kế hoạch giúp bạn thoát khỏi vòng xoáy "chữa cháy" và tập trung vào việc tạo giá trị
Fun Fact
Trong quá trình dẫn dắt thay đổi, điều quan trọng nhất không phải là thay đổi cái gì, mà là giúp mọi người hiểu rõ “Tại sao chúng ta phải thay đổi?”
Theo các mô hình quản trị thay đổi như Kotter, Lewin và ADKAR, bước đầu tiên luôn là:
tạo nhận thức về lý do cần thay đổi
vẽ ra bức tranh tương lai sau khi thay đổi
👉 Khi hiểu được lý do và điều tốt đẹp phía trước, nỗi sợ và sự phản kháng sẽ dần giảm xuống, nhường chỗ cho sự hợp tác và cam kết.
💡 Fun Fact: Cây Bonsai là biểu tượng của lộ trình lãnh đạo tinh gọn: sự kiên trì, uốn nắn bản thân và hệ thống để tạo ra một tác phẩm nghệ thuật vận hành hiệu quả
💡 Fun Fact
Sau mỗi buổi họp hoặc buổi đào tạo, điều quan trọng nhất không phải là đã nói những gì, mà là thống nhất hành động cụ thể sau đó:
✔ Ai chịu trách nhiệm?
✔ Làm việc gì?
✔ Hoàn thành khi nào?
Đây chính là bước biến ý tưởng trên giấy thành kết quả thật trong công việc.
Nội dung này phù hợp với các mô hình như SMART goals, GROW model và RACI, vốn đều nhấn mạnh việc làm rõ hành động và trách nhiệm sau cuộc họp.
Nhóm A: "Ngôi sao Thực chiến" (The Expert Star)
• Từ 8 - 15 câu A: Bạn là mẫu "Sếp siêu nhân". Bạn cực giỏi chuyên môn và trách nhiệm, nhưng đang mắc kẹt trong cái bẫy "Để tôi làm cho nhanh". Điều này khiến bạn dễ kiệt sức và đội ngũ bị thụ động.
• 💡 Lời khuyên: Hãy học cách đứng ở mũi tàu để quan sát thay vì chỉ cầm mái chèo. Thành công của bạn bây giờ đo bằng thành công của đội ngũ, không phải sản phẩm cá nhân.
Nhóm B: "Nhạc trưởng Tinh gọn" (Lean Leader)
• Từ 10 - 15 câu B: Bạn là một Nhà quản lý tinh gọn mẫu mực. Bạn đã thấm nhuần tư duy "Nhạc trưởng", biết ưu tiên hiệu quả (Effectiveness) thay vì chỉ chạy theo hiệu suất (Efficiency). Bạn làm chủ được hệ thống và biết cách "thắp lửa" cho đội ngũ bằng sự thấu hiểu tâm lý.
• Từ 7 - 9 câu B: Bạn đang trên lộ trình chuyển đổi tích cực. Bạn đã có tư duy hệ thống nhưng đôi khi vẫn bị thói quen cũ lôi kéo về việc tự làm. Hãy kiên trì cắt tỉa tư duy như chăm sóc cây Bonsai nhé
Nhóm C: "Người đồng hành Hòa nhã" (Harmonious Supporter)
• Từ 8 - 15 câu C: Bạn rất quan tâm đến cảm xúc và sự đồng thuận của nhóm. Tuy nhiên, nếu thiếu đi sự quyết đoán trong việc thiết lập quy trình (như 5 Whys hay Ma trận Eisenhower), đội ngũ của bạn sẽ thiếu tính thực chiến và dễ rơi vào tình trạng "Bầy cua" kéo chân nhau.
• 💡 Lời khuyên: Đừng chỉ dừng lại ở việc lắng nghe, hãy bắt đầu chốt lại: Ai? Làm gì? Khi nào xong? sau mỗi cuộc thảo luận
Kết quả: Nhà quản lý đang “Quá độ” (The Transitioning Leader)
Bạn đang ở giai đoạn giằng xé giữa tư duy cũ và tư duy mới:
Có lúc rất hệ thống và tinh gọn (B)
Có lúc lại ôm đồm, trực tiếp làm (A)
Có lúc lại quá nể nang, ưu tiên cảm xúc (C)
💡 Fun Fact:
Thật ra đây là 1 trạng thái hoàn toàn bình thường khi bạn đang làm lead.
Tips cải thiện: Hãy bắt đầu với một hành động nhỏ và cam kết thực hiện ngay:
ví dụ: dành 15 phút cuối ngày sử dụng Ma trận Eisenhower để lên kế hoạch cho ngày mai.
Bạn sẽ thấy tư duy của mình dần nghiêng về nhóm B (Nhạc trưởng) chuyển dần sang tư duy bền vững.
|
